Как да стопим „сланината“ в епохата на турбулентност

Филип Котлър и Джон А. Каслионе

„Проблемът не е в това, че не виждат решението. А в това, че не виждат проблема.“
Г. К. Честъртън, “Скандалът на отец Браун”

Дали бизнес лидерите вярват, или не, че новата обстановка предлага повече възможности или заплахи, увеличаващата се турбулентност вече е факт от бизнес реалността.

Най-ефективният начин да посрещнем тази нова реалност е като възприемем прагматичен и силно дисциплиниран подход – подход от ясно дефинирани системи, проектирани на база на стабилна, устойчива и чувствителна мениджмънт рамка, обхващаща всички ключови бизнес действия.

Преди да пристъпят към драстични съкращения на разходите си, ръководителите трябва да открият слабо или неефективните компоненти в основните си оперативни сфери на действие: финансите и информационната технология, производството, доставките, човешките ресурси и др. В нормални обстоятелства проявите на слаба ефективност са търпими. Но във времена на икономическа турбулентност тези неефективни елементи (“сланината”) увеличават уязвимостта на компанията. Старите бизнес модели не са ефективни в турбулентни условия и за да избегнат опасността от загуба на капитала си, мениджърите трябва да преразпределят капитала и усилията си върху по-добрите продукти, сегменти и направления.

“Висшите бизнес ръководители, които в момента предприемат агресивни действия, ще затвърдят позициите си в среден и дългосрочен план”, е мнението на Майк Хънтър, президент на компанията за мениджмънт консултации Hunter-Wells LLC.

Бизнес ръководителите трябва да приемат, че обстановката се променя по все по-неподатливи на прогнозиране начини. За да се възползват от новите турбулентни условия, компаниите трябва да придобият стабилност, устойчивост и чувствителност. В противен случай са застрашени от провал. Това е и целта на внедряването на система за управление на хаотиката. Нужно е бизнес лидерите директно да се изправят срещу неизбежността на икономическата променливост и хаос и смело да се заемат с разработване и установяване на нови стратегически поведенчески модели – поведенческите модели на хаотиката – за всеки от основните си дейности и отдели.

Целта на бизнес лидерите е да създадат организации, които са чувствителни, силни и устойчиви или накратко организации, способни да успяват и преуспяват.

- Чувствителността е способността да реагирате бързо и навременно на външни фактори.

- Издръжливостта е способността да понасяте стресови ситуации, напрежение или промени в обстоятелствата; издръжливи означава способни да се справите с непредвидените проявления (които понякога са непредсказуеми) и същевременно да продължавате да работите с минимални загуби и отражения върху функционалността.

- Устойчивостта е способността да възстановите първоначалната си форма или позиция, след като сте пострадали; в бизнес контекст това е умението да се изправите отново стабилно на крака.

Система за управление на хаотиката

За да създадете ясна пътеводна карта за внедряване на системата за управление на хаотиката, ви предлагаме изчистен и фокусиран осеметапен процес.

Етап 1. Потвърждаване на настоящата бизнес стратегия и модел. Преосмислянето на бизнес модела и фирмените стратегии е особено належащо в икономически нестабилни времена. Най-важното в самото начало на процеса на възприемане и адаптиране на нови стратегически поведения е увереността ви, че това са правилните бизнес модели и стратегии.

Етап 2. Оценка на способността на организацията да осъществи стратегията в условия на хаос. Истински късмет би било, ако досега на компанията не й се е налагало да преодолява високи нива на хаотичност, все едно е живяла назаем. Ето какво разказва един висш мениджър: Когато покривът на най-големият производствен обект на компанията му се срутил под тежестта на незапомнен дотогава снеговалеж, те не разполагали с резервни заводи, които да поемат производствените мощности на другите два завода на компанията. В рамките на двайсет и четири часа половината от големите клиенти останали без доставка на нужните им продукти, защото точно преди година компанията гордо внедрила стегнато производство, в резултат на което складовите наличности били минимални. През следващите двайсет и четири часа висшият мениджърски екип договорил с три независими един от друг производители да поемат производството през следващите три месеца, докато пострадалият обект бъде възстановен. Този висш мениджър и екипът му получават “двойка” за липсата на предварителни сценарии и “шестица” за способността им да действат в условия на хаос. Не е нужно да казваме, че оттогава те разполагат с цялостни системи за стратегическо поведение в условия на хаос, благодарение на които рядко биват изненадвани, а ако изненада все пак се случи, те много бързо се адаптират към новите обстоятелства.

* Стегнато производство (на английски Lean manufacturing) е управленска философия, която се оформя в японската автомобилна компания Тойота (под името производствена система на Тойота) през 50-те години на XX в. под ръководството на Тайичи Оно. Нейната цел е повишаване на цялостната стойност на продукта за купувача (клиента) чрез намаляване на производствените излишъци. – Б. пр.

Етап 3. Изпълнителен процес на моделите на стратегически поведения. Това е най-трудоемкият период на създаване на нови модели на стратегическо поведение. След като вече разполагате с показателите за разбиране на вътрешната и страничната организация (напр. ключови заинтересовани участници), разгледайте всички елементи на организацията, които са необходими за внедряване на моделите на стратегическо поведение. Тук се включват всички групи, анализирани в етап 2; всички системи и процеси в организацията; показателите за измерване на крайните резултати, доказващи, че целите са постигнати; обучения за придобиване на нови умения, нужни за задействането на новите поведенчески модели; нови междуфункционални платформи за вземане на решения за екипите за бързо реагиране; и накрая ангажираност от страна на изпълнителния мениджърски екип, който да проведе всички необходими промени и да осигури нужното за това финансиране.

Етап 4. Осъществяване на стратегическите поведения в условия на хаос. На този етап в ключовите отдели и в цялостната организационна структура на компанията се въвеждат новите поведенчески модели. Нужно е те да бъдат тествани и изпробвани за бързо и ефективно разгръщане.

Етап 5. Преосмисляне и ревизиране. Накрая много важно е да помним, че пейзажът на новата нормалност е изпъстрен с прояви на разцвет и спад и във времето нивата на хаотичност ще се покачват и ще спадат, като понякога хаосът ще достига точките на стратегическа инфлексия, налагащи разпадане на досегашния бизнес модел и модифицирането му в нов такъв. Дори да не се достигне до тези повратни точки на стратегическа инфлексия, бизнес ръководителите и мениджърските им екипи трябва непрекъснато да подлагат стария бизнес модел и придружаващите го стратегии на преоценка и ревизиране.

Позовавайки се на опита на широка гама от компании, които дълги години са изпреварвали конкурентите си, нека насочим вниманието си към начините, по които ключовите оперативни отдели трябва да започнат да създават по-чувствителни, издръжливи и устойчиви организации. Нека анализираме какво да очакват изпълнителните директори от всеки отдел в отговор на новите проявления на турбулентност и хаотичност.

На база на общите поведенчески модели на производствени и оперативни мениджъри от компании, които непрекъснато преживяват продължителни периоди на икономическа турбулентност, ви препоръчваме слените десет практики:

- Предприемете скоростни действия за редуциране на разходите и налагане на контрол над разноските чрез ограничаване на бизнес фокуса. Печелившите играчи се концентрират върху няколко съществени приоритетни дейности и сфери, в които могат да изпъкнат като водещи, и изоставят слабо ефективните начинания. В опита си да се задържат на сегашното положение губещите играчи преследват нерентабилни продажби.

- Въздържайте се от повсеместни оперативни съкращения. Запазете сферите и дейностите, най-силно ценени от клиентите ви. Компаниите, които кардинално съкращават разходите си, често губят способността да предоставят продуктите и услугите си. Как ще разберете какво вашите клиентите ценят най-много? Попитайте ги.

- Обмислете алтернативи на съкращенията на служители. В краткосрочен план намаляването на персонала повишава крайните резултати, но в дългосрочен план обикновено носи негативни отражения. Алтернативните стратегии включват редуциране на мениджърските бонуси, замразяване на заплатите и намаляване на компенсационните практики. Ясно уведомете служителите си за ефекта от подобни мерки.

- Инвестирайте във възможности. Лошата икономическа ситуация може да предостави добри сделки както за придобиване на нови активи, така и на нови талантливи попълнения. Други подходящи сфери за инвестиции са проучвателната и развойната дейност, маркетингът и възприеманото от клиентите качество. За разлика от тях инвестирането в работен капитал, производствени и административни дейности не носи толкова добри дивиденти.

- Задръжте и квалифицирайте талантливите служители. По време на икономически спад високоефективните служители обикновено са най-привлекателни за конкурентите. Организациите, които предоставят възможности за професионално обогатяване и ротационни функции, имат по-висока степен на задържане на персонала си.

- Уверете се, че всички получават едно и също послание и действат в синхрон. Според проучвания на стратегическото изпълнение, липсата на повсеместно осъзнаване на общата цел се отразява твърде неблагоприятно върху крайните резултати. Успешните висши мениджъри изготвят план, с който запознават акционерите и всички заинтересовани участници, за да получат подкрепата им и да създадат ангажираност към целите и стойностите. Слабоефективните лидери позволяват междуфирмените политики да залинеят и да отстъпят място на скрити планове.

- Насърчавайте служителите да задават въпроси и да предлагат нови идеи. Нека служителите ви се чувстват свободни да повдигат въпроси и нови предложения. Успешните лидери, които признават, че не разполагат с всички отговори и търсят съдействието на служителите си, насърчават мисленето и ангажираността им.

- Управлявайте напрежението в работата. Производствените и оперативните мениджъри често се отдават на изкушението в трудни периоди да намалят фирмения стрес, като вземат еднолично трудните решения. Това може да се окаже грешка. Диктаторският стил на лидерство невинаги дава положителни резултати. Тези решения са лишени от широка подкрепа и не способстват за конструктивен диалог в подкрепа на вземането на решения.

- Уверете се, че стилът ви на комуникация е автентичен. Силните лидери признават предизвикателствата и трудностите и така градят доверие. Това не е признак на слабост, а по-скоро белег на сила.

- Създайте положителна визия и отношение, които приемат реалността. Компании, които не успеят да се задържат на върховите си позиции, са силно застрашени В условия на икономически трудности компаниите, лидери на своите пазари, често се сриват от тази си позиция, изместени от по-агресивните и мотивирани конкуренти. Организации, чиито производствени и оперативни мениджъри налагат дисциплина и мобилизират служителите си да откликнат на интересите и ценностите на клиентите си, имат по-голям шанс да останат на върха, когато обстоятелствата се променят.

Откъсът е от подготвяната за печат от издателство Локус Пъблишинг книга на Филип Котлър и Джон Ксалионе ХАОТИКА изкуството на мениджмънта и маркетинга в ерата на турболентността.

назад ...